Approfondimenti Lean

Green Belt

È importante capire che la definizione del Valore non è il fine ma il mezzo attraverso il quale arrivare a comprendere i fabbisogni dei nostri Clienti.

Ma chi sono i nostri Clienti?  La Lean considera Cliente chiunque abbia un interesse nel Prodotto o Servizio erogato dall'Azienda, ottenuto come risultato di un Processo. Quindi chiunque partecipi al Processo di produzione del Prodotto o Servizio può essere considerato un Cliente.

Possiamo classificare i nostri Clienti in Interni ed Esterni.

I Clienti più facili da identificare sono quelli Esterni. Tra questi, coloro che utilizzeranno il Prodotto vengono spesso considerati erroneamente gli unici con i quali dobbiamo confrontarci. Ma esistono altre categorie di Clienti Esterni: ad esempio, la Comunità nella quale noi operiamo con le nostre fabbriche ed i nostri uffici, oppure gli Enti pubblici con i quali lavoriamo ed interagiamo per una serie di servizi di cui usufruiamo (smaltimento rifiuti, concessione di autorizzazioni, ecc). 

Esiste poi la categoria dei Clienti Interni, che sono tutti coloro che, lavorando per l'Azienda, partecipano alla produzione del nostro Prodotto o Servizio. 

Definire il Valore è quindi comprendere i fabbisogni di tutte queste categorie di attori, ed essere capaci di individuarli e metterli in ordine di priorità. 

Black Belt

Il Valore è la modalità attraverso la quale noi identifichiamo le priorità e i fabbisogni dei nostri Clienti, Interni ed Esterni. Queste priorità sono parte della strategia Aziendale che permette all'Azienda di focalizzare l'attenzione sulle attività che aggiungono Valore, e al contempo identificare quelle attività che non ne aggiungono.

Ad un alto livello, questo è il primo passo necessario per identificare gli Sprechi. Possiamo pertanto dire che l'identificazione efficace del Valore permette di riconoscere i 'Muda Strategici', ovvero quelle scelte di direzione aziendale che rischiano di compromettere la salute aziendale nel lungo periodo, e dunque, la sua sopravvivenza.

Ogni manager attento alle dinamiche di mercato e all'evoluzione dei Fabbisogni dei Clienti Interni ed Esterni, dovrebbe imparare ad individuare quelle scelte strategiche che non porteranno alla generazione di Valore nel lungo periodo.

Un'ottima metodologia per compiere questo percorso di crescita di competenze è, per esempio, l'adozione strutturata del "Kata"  (in una approssimata traduzione dal Giapponese, il "Modo di Guidare Scelte e Azioni"), tenendo sempre in mente che il Valore è un Processo di inseguimento continuo dei Fabbisogni dei nostri Clienti.

Green Belt

Per massimizzare il Valore per tutti i nostri "Stakeholders" (Clienti esterni ed interni), dobbiamo porci una domanda fondamentale: cosa limita la nostra capacità di generare valore?
La risposta è: lo Spreco, quello che in giapponese viene chiamato Muda.
L’unica soluzione allo spreco è essere in grado di identificarlo in maniera sistemica.
Ma cos’è lo Spreco? Con una risposta molto semplice, ma complessa allo stesso tempo, possiamo dire che lo Spreco è qualsiasi cosa che limita lo "scorrere del Valore" - la "Value Stream" verso il Cliente. Ogni ritardo nella consegna di un ordine, ogni prodotto difettoso, ogni infortunio di un operatore in fabbrica, ognuna di queste voci è Spreco.
Dunque, come identificare gli Sprechi sistematicamente, in modo da diventare capaci di vederli? Come possiamo "imparare a vedere " gli Sprechi? Diventando capaci di disegnare la Mappa dello "scorrere del Valore": la Value Stream Mapping.Anche per questo Secondo Principio, vale la regola che la tecnica della Mappatura dello scorrere del Valore deve essere inteso come uno strumento, non come il fine del nostro percorso verso il Miglioramento continuo (Kaizen).

Black e Champion Belt

Come possiamo, da Manager, realmente capire lo "scorrere del Valore" se non lo viviamo in prima persona?

I Lean Thinkers hanno da decenni adottato un termine giapponese per identificare questa pratica: "Genchi Genbutsu" - ovvero "Vai a Vedere in prima persona (Go and See)". Non possiamo, cioè, delegare ad altri lo sperimentare, in prima persona, come lo Spreco sia il nostro "Nemico numero Uno" nella produzione di Valore. Non possiamo, pertanto, delegare ad altri l'attività di mappare lo scorrere del Valore, ma dobbiamo esserne direttamente partecipi.

In questo modo, otterremo più di un obiettivo, nella continua sfida verso il Miglioramento continuo: saremo in grado di capire, senza filtri, dove il nostro Fiume del Valore si arresta; il nostro Team di persone si sentirà direttamente appoggiato e responsabilizzato dalla nostra discreta presenza…non vorremo togliere al Team il piacere di imparare e, perché no, anche sbagliare ed imparare dai propri errori!
Inizieremo anche a disegnare strategie per eliminare, sistematicamente e definitivamente, quanto ostacola la corsa del Valore verso i Clienti: in una semplice frase, saremo in grado di individuare il percorso -Roadmap- verso un nuovo stato di equilibrio, migliore di quello attuale.

Green Belt

Il Terzo principio identifica la fonte del Valore: il Flusso. Il Flusso è dato dal prodotto di due grandezze: velocità e quantità. Da un punto di vista Lean, questo vuol dire che, per massimizzare il Valore, dobbiamo agire contemporaneamente sulle due grandezze: la quantità identifica l'ammontare delle materie prime e dei componenti che i nostri processi trasformano in prodotti finiti; la velocità identifica quanto siamo capaci di trasformare nell'unità di tempo. In sintesi, maggiore sarà il flusso, maggiore sarà il Valore per i nostri Clienti. 

Come saremo dunque in grado di aumentare il flusso? Seguendo la Roadmap disegnata attraverso l'identificazione della Value Stream, e rimuovendo sistematicamente ogni 'strozzatura ' (Muda, Mura, Muri) allo scorrere del Valore!

Black e Champion Belt

Come Lean Thinkers e Managers, siamo consci che esistono diversi modi di aumentare il Flusso (Flow) del Valore: il Flusso puro, il Flusso a sequenza predefinita (FIFO), il Flusso 'Tirato" (Pull).

Il nostro obiettivo principale sarà identificare il modello di Flusso che, nella Roadmap di miglioramento continuo, ci permetta di progredire dallo stato attuale allo stato futuro nel modo più veloce ed efficace, tenendo sempre presente che la Roadmap è un modello concettuale di miglioramento continuo: gli obiettivi saranno sempre in continua evoluzione, così come la Roadmap e lo Stato Futuro.

Ecco perché la filosofia Lean si appoggia al concetto di True North (la "Stella Polare") per identificare l'unico vero punto fisso del nostro percorso verso il Miglioramento Continuo: il Valore.

Green Belt

Il Quarto Principio stabilisce l'importanza del Flusso nella generazione del Valore: ma come possiamo essere sicuri che le azioni di Miglioramento Continuo e il relativo Flusso che stiamo man mano aumentando stiano effettivamente generando Valore? 

L'unico modo che abbiamo per esserne certi è far sì che siano i nostri stessi Clienti  a "regolare" il flusso, in quantità e tempo.

Il concetto di Pull ("Tirare" in Inglese) vuol proprio dire questo.

Il fatto che siano i Clienti al comando della sequenza operativa è la migliore garanzia che ogni nostra azione dedicata alla regolazione del Flusso renderà massimo il Valore generato.

Black e Champion Belt

Lasciare ai Clienti la modulazione del Flusso non significa delegare ai Clienti la gestione dell'organizzazione.

I Lean Thinkers e Managers sanno che il loro compito è quello di strutturare sistematicamente la loro Organizzazione in modo che il Flusso sia sempre in sincronia con il Pull dei Clienti.

Man mano che l'Organizzazione si modifica e si adatta per accogliere (ed apprendere) ogni segnale proveniente dal mercato, man mano il Valore per tutti gli Stakeholders aumenterà.

Green Belt

Le Tecnologie, la Cultura aziendale, i Clienti, la Globalizzazione e i Mercati: tutto intorno a noi cambia continuamente, e noi dobbiamo imparare ad individuare il 'vero Nord' (True North), la Meta del Miglioramento Continuo, e capire che, in realtà, questa Meta corrisponde a un Percorso verso uno stato in continua evoluzione, non ad uno stato definitivo.

In sintesi, la Perfezione è uno stato irraggiungibile e il nostro obiettivo non deve essere tanto quello di raggiungerlo, quanto di adattare continuamente i nostri processi per inseguirlo.

Black e Champion Belt

Pursue Perfection - o "Inseguire la Perfezione" impone al Lean Thinker e Manager un esercizio continuo di allineamento della Cultura aziendale all'evoluzione dei fabbisogni dei Clienti.

Questo vuol dire che, nel tempo, ogni azione di miglioramento perderà di efficacia e un nuovo ciclo di miglioramento si renderà necessario.

La conseguenza più importante di ciò è che la Cultura aziendale e le capacità delle Persone che vivono in una Organizzazione, devono, a loro volta, diventare fluide e flessibili, al fine di adattarsi a questa continua evoluzione.