News

Organizzare un workshop Kaizen non è solo una questione di strumenti e metodologie, ma la possibilità di creare vero e proprio percorso che coinvolge persone, processi e obiettivi aziendali. Quando si avvia un evento di questo tipo, non si tratta solo di ottimizzare un flusso produttivo o ridurre gli sprechi, ma di creare un cambiamento concreto e sostenibile seminando la cultura del coinvolgimento degli operatori per fare tesoro delle loro esperienze e dei loro problemi, seminando la cultura della curiosità e insegnando a vedere gli sprechi e a ricercare un continuo stimolo per il miglioramento nelle proprie attività.

Immaginiamo di voler migliorare un’area produttiva critica o di voler mappare un processo per individuarne inefficienze e opportunità di ottimizzazione. Da dove si comincia?

Il primo passo è ottenere il supporto della direzione e dei process owner. Senza il giusto sponsor all'interno dell'azienda, l’evento rischia di rimanere un esercizio teorico senza un impatto reale. È fondamentale, quindi, che la leadership sia allineata e che il team abbia il tempo e le risorse necessarie per portare avanti il lavoro.

Poi, bisogna definire gli obiettivi specifici dell’evento. Questi obiettivi devono essere significativi per la strategia aziendale, non solo per ottenere ancora una volta il supporto dalla direzione aziendale, ma soprattutto per avere la possibilità di vedere un impatto con i risultati del workshop.  Alcuni esempi:

• Creare una Value Stream Map per identificare colli di bottiglia e sprechi di un flusso di prodotto con un cash flow insufficiente.
• Ottimizzare un’area produttiva per migliorare produttività e qualità.
• Riorganizzare il layout per ridurre movimenti inutili e tempi di attraversamento al fine di migliorare la marginalità del flusso produttivo.

Fig 1 – Esempio Analisi attività sulla base del VA Prima e dopo un Kaizen

Una volta stabiliti gli obiettivi, il passo successivo è creare e formare il team di lavoro.

Un workshop Kaizen efficace dipende molto dalle persone coinvolte. Il team dovrebbe essere composto da:

• Operatori di linea, che vivono il processo quotidianamente e conoscono bene le criticità; Responsabili di reparto o capoturno, che possono facilitare l'implementazione dei miglioramenti; Stakeholder chiave, come qualità, logistica o ingegneria di produzione, che possono offrire competenze trasversali e che possono ricevere feedback dagli operatori rompendo quel muro immaginario che a volte divide operatori e impiegati, rende difficile il fluire di informazioni e nasconde la realtà operativa;
• Un facilitatore esperto o team leader del workshop, che ha già condotto eventi Kaizen e sa guidare il gruppo verso risultati concreti;
• Un supporto al team leader, utile per mantenere il focus e coordinare le attività.

Ma c'è un’altra scelta strategica che può fare la differenza: includere nel gruppo una o due persone inizialmente scettiche. Può sembrare controintuitivo, ma avere nel gruppo chi tende a opporsi ai cambiamenti permette di trasformare possibili resistenze in un coinvolgimento attivo, dando modo a queste persone di vedere con i propri occhi i benefici del miglioramento.

Un buon workshop Kaizen, inoltre, non si improvvisa. La preparazione è fondamentale e deve includere:

• Materiali didattici: presentazioni sugli strumenti Lean e sugli obiettivi dell’evento;
• Schede di raccolta dati per analizzare tempi ciclo e movimenti o per mappare il flusso di valore;
• Strumenti di visualizzazione, come lavagne, post-it, software di mapping;
• Strumenti di misura, se necessari per verificare miglioramenti concreti, come cronometri, metri, conta passi.

Fig. 2 – Tabella analisi operazioni

Tempistiche e durata: un evento Kaizen tipico dura da tre a cinque giorni. Meno di tre giorni potrebbero non essere sufficienti per ottenere risultati significativi, mentre oltre i cinque giorni si rischia di trasformarlo in un progetto troppo lungo e dispersivo. Progetti di miglioramento più lungo sono possibili, ma passano dalla forma del workshop a quella di project management o ancora meglio A3.

È fondamentale che durante il workshop tutte le persone coinvolte siano completamente libere da altre attività. È essenziale che possano concentrarsi al 100% sul workshop, senza continue interruzioni o distrazioni operative.

CASE STUDY - KAIZEN WEEK

Per capire meglio come si struttura un evento Kaizen, esaminiamo l’esperienza in un’azienda produttrice di componenti per il settore off-highway e material handling.

L’azienda aveva identificato l’area di assemblaggio come uno dei principali colli di bottiglia del flusso produttivo. I problemi? Eccessivi spostamenti di materiale, tempi di attesa lunghi e inefficienza nel bilanciamento delle operazioni.

L’obiettivo dell’evento era chiaro e condiviso con la direzione aziendale: migliorare la produttività e garantire il rispetto delle consegne ai clienti.

La Direzione ha quindi identificato un Team Leader con competenze Lean e forte Leadership con il compito di coordinare un gruppo composto da 6 operatori su 24 presenti nel reparto, il caporeparto, un capoturno, un operatore della manutenzione, un addetto ai tempi e metodi e un esperto di sicurezza. Inoltre, è stato incluso un rappresentante sindacale, per garantire trasparenza e trasferire poi il coinvolgimento a chi potesse essere resistente.

La preparazione ha coinvolto anche la programmazione della produzione, in modo da garantire scorte sufficienti per le consegne ai clienti durante la settimana di workshop.

Il workshop Kaizen è stato strutturato, giorno per giorno con il seguente calendario:

Giorno 1 – Formazione e analisi dello stato attuale

• Introduzione ai concetti Lean e agli strumenti Kaizen.
• Misurazione del tempo ciclo, movimenti e sprechi (es. Spaghetti Chart, Work Combination Table).

Giorno 2 – Definizione delle contromisure e Future State

• Misurazione del tempo ciclo, movimenti e sprechi (es. Spaghetti Chart, Work Combination Table).

• Analisi delle cause radice e identificazione delle principali inefficienze.
• Definizione delle azioni correttive per ridurre sprechi e operazioni non a valore aggiunto.
• Calcolo del Takt Time e bilanciamento del carico di lavoro.
• Progettazione della riorganizzazione del layout per ridurre gli spostamenti.

Giorno 3 – Implementazione e test delle soluzioni

• Creazione di un mock-up della nuova configurazione.
• Test sul campo delle modifiche introdotte.

Giorno 4 – Ottimizzazione e affinamento

• Raccolta di dati per verificare i miglioramenti.
• Eventuali aggiustamenti e miglioramenti ulteriori.

Giorno 5 – Presentazione dei risultati e conclusione

• Raccolta di dati per verificare i miglioramenti.

• Definizione di un piano di follow-up per garantire la sostenibilità delle soluzioni adottate.
• Presentazione finale degli operatori alla direzione e agli stakeholder.

Ogni giorno si è concluso con un briefing serale, in cui sono stati condivisi i progressi con la Direzione, raccogliendo feedback e suggerimenti.

Fig. 3 – Pianificazione settimanale del Kaizen Week

Le contromisure e relativi risultati sono stati divisi in 3 step:

1. ciò che poteva essere implementato ed ottenuto subito, con un monitoraggio durante i seguenti cinque giorni lavorativi (Quick Win);
2. ciò che aveva bisogno di più tempo per essere implementato. Nel caso in esame ci si era dato un tempo di un mese per completare attrezzature o rifornire strumenti speciali;
3. ciò che richiedeva un’analisi e pianificazione per l’implementazione con una approvazione di investimento. In questo caso l’orizzonte temporale è di un semestre.

L’evento Kaizen ha portato a miglioramenti concreti e misurabili:

• +10% di produttività nell’area di assemblaggio già dalla prima settimana;
• - 50% di sprechi legati ad attese e movimenti inutili;
• On-Time Delivery oltre il 95% grazie a una migliore sincronizzazione del flusso;
• Operatori più coinvolti e proattivi con nuove proposte di miglioramento continuo.

Al raggiungimento del primo risultato si è condiviso e celebrato con il team e con tutti gli operatori che lavorano nell’area di interesse. E’ stata organizzata una festa con buffet, un momento simbolico con tutti per ringraziare dell’impegno, delle idee e per sentirsi ancora una volta parte integrante di una squadra che lavora e festeggia per obiettivi comuni. Organizzare un workshop Kaizen non significa solo implementare miglioramenti operativi, ma costruire una cultura del miglioramento continuo.

Il successo dipende da una Pianificazione accurata e obiettivi chiari, un Team ben bilanciato, con il giusto mix di competenze e punti di vista e un Approccio pratico, con risultati visibili e misurabili.

Quando una Kaizen Week viene eseguita correttamente, non solo migliora l’efficienza e la produttività, ma trasforma anche l’organizzazione e il modo di pensare delle persone, creando un ambiente in cui il miglioramento può diventare parte del lavoro quotidiano.

Gestire un Kaizen Week richiede solide competenze Lean. I corsi di Advance School trasferiscono competenze Lean state-of-the-art a Livello Green Belt, Black Belt e Champion e preparano alle certificazioni internazionali dei  IIBLC^®, International Independent Board for Lean Certifciation.

Per informazioni e iscrizioni, contattare Jessica Mariotti: j.mariotti@advanceschool.org